十層知覺與認知理論、44 項可逐條勾選的診斷。v2 的差別只有一個： 每一層與每一項都附一組畫得出來的好例／壞例並排小樣，用同一個案例貫穿—— 不必先想像它長什麼樣子，直接對照。
先看一份照這 44 項做出來的完整示範儀表板 → 那份用的是另一個題材（食安召回通知），刻意換題材，是為了示範同一套 44 項搬得動。 示範頁按頂端「顯示診斷標記」，每一塊會標出它在解決哪一項。
虛構品牌，數字自洽，與任何真實店家無關。刻意選一個沒有專業門檻的題材—— 每個人都買過飲料，所以可以把注意力全部放在「這個設計哪裡有問題」， 而不是先花時間理解業務。換題材時，把這一段的設定換掉即可，十層的結構不必動。
區經理早上九點十分打開儀表板，手上還拿著咖啡，實際停留在第一屏的時間大約兩秒。這兩秒要傳達的只有一件事：中山店的珍珠今天下午三點就會用完。如果這件事沒有在第一次掃視中被抓到，後面九層做得再好都沒有用。
兩秒內只該看到一件事
停售風險那一列用飽和紅底、字級加大、左側色條加粗，其餘四列維持灰字——不必閱讀就知道要看哪一列。
紅＝大＋飽和＋粗色條
五列庫存全部同一個字級、同一個灰、同一種底色，「不足」兩個字只是文字內容，不是視覺特徵；要逐列讀完才發現問題。
要逐列讀才找得到
整份儀表板只有 Level 1 停售風險是紅色。品牌標題、促銷標籤、主要按鈕全部改用深墨與茶綠，紅色被保留成單一用途。
全頁唯一的紅
品牌標題紅、「新品上市」標籤紅、「匯出報表」按鈕紅、警示也紅。同一屏出現四處紅，紅色不再代表任何事情。
四處紅，警示混在裡面
左上第一格就是「今日停售風險：1 店」。本月累計營收這種回顧型數字往右下放。
要行動的放左上
左上第一格是「本月累計營收 NT$2,417,600」——一個今天不會據以行動的數字；停售風險縮在右下角當小字。
要行動的縮在右下
整屏只有停售風險那顆紅點在呼吸，其餘完全靜止。動態被留給唯一需要立刻反應的事。
只有一個東西在動
頂端公告跑馬燈在跑、新品 banner 在輪播、載入骨架在閃，加上警示點也在閃——四個東西同時在動，眼睛不知道該跟哪一個。
四處都在動，警示被稀釋
同一份儀表板，區經理看的是「哪家店今天要出事」，行銷看的是「新品賣得如何」，會計看的是「毛利率」。三個人的 top-down 目標不同，但版面只有一個。這一層要處理的是：在沒有人替你排優先序的情況下，畫面上誰會贏。
區經理要的
版面實際給的
目標與版面不對齊，注意力就被平均分掉
停售警示卡佔兩倍寬、字級大一階、有色底；其餘四個 KPI 縮成同一排小磚。第一眼有明確的贏家。
一個明確的贏家
六張卡片同寬、同高、同字級、同底色、每張都配一個圖示。沒有任何一張在競爭中勝出，注意力被平均分成六份。
六張一模一樣，沒有贏家
分店地圖底圖去飽和成淺灰，格線淡到幾乎看不見，只有缺料的那家店是實心紅點。
底圖退到背景，紅點獨贏
底圖是彩色行政區塊、每家店都掛一個彩色圖示、卡片還有漸層外框，缺料的紅點淹在同樣飽和的背景裡。
背景一樣搶，紅點消失
總覽頁、單店頁、單品項頁共用同一個骨架：警示永遠在最上、KPI 永遠在第二排、明細永遠在下方。換頁時眼睛不必重新找。
總覽
單店
品項
總覽頁警示在上、單店頁警示在右欄、品項頁警示變成表格裡的一個色塊。每換一頁都要重新建立場景理解。
總覽
單店
品項
正常列一律灰白、無底色、無圖示，形成穩定的「正常長相」；異常列整列換底、左側加 4px 色條——它違反了剛剛建立起來的規律。
異常打破了規律
異常列只是把數字從 #666 改成 #333。正常與異常的差別小於同一欄裡的字重差，場景語法沒有被違反。
只差一級灰，等於沒差
這一層在飲料店是可以算出金額的。珍珠品項佔中山店營收 41%，停售一天損失約 NT$14,800；臨時調貨的運費是 NT$450。代價比 33:1，所以最優策略是寧可誤報也不要漏報——但如果警示天天亂響，店長三週後就不看了，β 會自己漂走，那 33:1 也救不回來。
d′ 靠設計，β 靠代價與歷史
「762 杯」旁邊直接畫出常態帶 680–840，指針落在帶內。不必記得平均是多少，也不必問別人。
看得出來在範圍內
只有「762 杯」和一個往下的箭頭。762 是高是低、值不值得處理，完全取決於看的人記不記得上週的數字。
762 是高還是低？
只在偏離 2σ 才觸發，今天整區只有一條警示，並附上「近 12 個月假警報率 3.7%」。店長知道紅點響就是真的。
響了就是真的
任何 ±3% 波動都發警示，今天一口氣九條，其中七條是常態範圍內的浮動。第三週開始，店長對紅點的反應時間從 40 秒變成兩小時。
七則是雜訊，第三週就沒人看了
警示卡上直接寫「不叫貨若缺料：約 NT$14,800／多叫一次：NT$450」，並附一句「代價比 33:1，建議寧可多叫」。新任店長第一天就能做對決定。
β 被算好了給你
只寫「庫存偏低，請評估是否叫貨」。結果保守的店長天天叫貨、樂觀的店長從不叫貨，同一家公司兩套標準。
每個店長標準不一樣
每週一顯示個人回顧：「你處理 24 則、命中 92%、誤叫 6%、忽略後真的缺料 1 次」，並指出「你的門檻略高，建議提早半天叫貨」。
看得到自己的 β
沒有任何回饋。店長不知道自己上個月漏掉三次，也不知道隔壁店長的誤叫率是他的四倍。
β 漂了也不會知道
Level 1（今日停售）用強制彈窗擋住畫面；Level 2（兩天內）用一條橫幅；Level 3（毛利低於目標）只在清單裡一個黃點。三種代價、三種強度。
三種代價，三種強度
三級都用同一條紅色橫幅。毛利少 1% 和今天要停售長得一模一樣，店長只好自己每則點開判斷——等於把分級的工作退回給人。
分級被畫成同一件事
店長是在吧檯旁邊看這份儀表板的，手機拿在手上，隨時會被客人打斷。被打斷之後回到畫面，他不會記得剛才篩了哪一區、也不會記得上週的數字是多少。這一層要做的事就是：把記憶的工作從腦袋搬到畫面上。
工作記憶 15–30 秒就消退
一張 KPI 卡只有四個組塊：標籤、數值、狀態、比較基準。看一眼就完成一次判斷。
標籤／數值／狀態／基準 ＝ 4
同一張卡塞進當前值、目標值、上週值、去年同期、迷你趨勢線、區內排名、百分位——七個組塊，要停下來逐項讀。
七個組塊，超出容量
四家店的折線直接在線尾標上店名，眼睛不必離開曲線。
名字長在線的末端
圖例縮在右下角，四條彩色線要靠顏色回去對照，每比一次就要來回掃視一次。
要來回對照顏色
柱狀圖上直接標數字，不再附一張同樣內容的表。看圖的人不必再看表。
圖上就有數字
左邊柱狀圖、右邊一張數字完全相同的表。兩者提供的資訊量是一樣的，但要多讀一次才知道它們是一樣的。
| 中山 | 762 |
| 南京 | 733 |
| 信義 | 848 |
| 板橋 | 691 |
同一份資料講兩次
頂端常駐「區域：北一區 × 期間：本週 × 通路：外送」，被客人叫走三分鐘回來還知道自己在看什麼。
狀態長在畫面上
篩選完面板收起來，畫面上只剩結果數字。三分鐘後回來看到「762」，已經不記得這是全通路還是只有外送。
這是全通路還是外送？
全頁五色：紅（停售）、橙（兩天內）、黃（毛利）、綠（正常）、灰（背景）。圖例不必讀就記得住。
五種，記得住
十二家分店各給一個顏色，加上三種狀態色、兩種通路色，圖例變成需要逐格閱讀的對照表。
要逐格回去對照
中山店的店長做了六年，他知道週三下午不會缺珍珠。所以當畫面說「今天 15:00 會停售」時，他的第一個反應不是叫貨，是「系統又壞了」。這一層處理的就是這個瞬間：資料違反先驗時，人會先懷疑資料。
先回答「這數字為什麼可信」
異常值旁邊標明「POS 09:05 同步 · 中央倉 06:00 盤點 · 進貨單 R-2409」，而且每一個都點得進去。
可驗證 → 不必先懷疑
畫面只丟出「珍珠 3.2 kg」。做了六年的店長第一個念頭是盤點又漏掃了，於是先去倉庫自己數一遍——兩小時後才開始叫貨。
「一定是盤點漏掃了」
警示區固定顯示「過去 12 個月 Level 1 共 27 次，事後確認屬實 26 次，假警報率 3.7%」。新店長第一天就知道紅點該信幾分。
先驗有依據
沒有任何歷史績效。店長的先驗來自「上次那個誰說這系統很不準」——一句傳聞決定了整間店對警示的反應速度。
先驗來自傳聞
警示卡上直接給兩個動作：「掃描桶身條碼核對實際剩量」「查看這批進貨單」。懷疑就當場驗，三十秒解決。
懷疑就當場驗
只有結論「庫存不足」。要驗證只能打電話問中央倉，而懷疑無法被解決的結果通常是——忽略它。
無從驗證 → 選擇忽略
順序是先框架後數字：「本店週三常態 680–840 杯」寫在上面，「昨日 762」寫在下面。看到數字時先驗已經被校準過了。
先給框架，再給數字
直接給「762 杯 ▼」。每個人用自己的經驗詮釋：新店長覺得很好，老店長記得去年這天有 900，覺得完蛋了。
各自用各自的先驗詮釋
「營收、成本、毛利」是一組，「杯數、客單價」是另一組。如果這六個數字用同一種卡片平鋪成一排，看的人會被迫用讀標籤的方式重建分組——而分組本來應該在讀之前就發生。
容器先於標籤
「營收／成本／毛利」共用一張白底卡並加上「損益」小標；「杯數／客單價」另成一組。不必讀標籤就知道哪三個要一起看。
兩個容器 ＝ 兩組
五個數字平鋪成一排，每張卡長得一樣。要判斷毛利和誰有關，只能一個一個把標籤讀過去。
五張一樣的卡，分組要用讀的
本週與上週兩根柱子並排成對，四家店四組。差多少直接看得到。
成對並排，差距直接看
本週在左邊那張卡、上週在右邊那張卡。要比中山店就得記住左邊的 762，再把眼睛移到右邊找 741。
本週
上週
要用記憶跨越畫面
全站規定：目標值一律灰色虛線、實際值一律深色實線。換到任何一張圖都不必重新看圖例。
銷量圖的目標線是藍色，毛利圖的目標線變成橘色實線。同一個概念在兩張圖有兩種長相，每張圖都要重新學一次。
警示在最上、KPI 在第二排、趨勢在中段、明細表在底部——一條由上而下的直線，看到哪裡就是進度到哪裡。
一條直線走完
警示在右上、KPI 在左下、趨勢擠在右邊窄欄、明細在中間。視線要走 Z 字，而且沒有任何線索告訴你下一站在哪。
Z 字亂跳
儀表板是早上九點看的，但要用的時候是下午兩點半、人在備料間、手上還是濕的。這一層問的不是「看得懂嗎」，是「五小時後在另一個房間還記得嗎」——記憶要能被現場的視覺線索勾回來，而不是要人回頭再開一次手機。
圖 ＋ 話 ＋ 現場找得到的線索
缺料品項配上實物縮圖並疊一個紅 ✕，旁邊才是文字。下午在備料間看到那個桶子，記憶會自己被勾起來。
形狀 ＋ 顏色 ＋ 文字
只有一行字「R-032 低於安全水位」。料號沒有形狀、沒有顏色，在現場沒有任何東西可以觸發它。
料號在現場勾不回來
「今天的珍珠只夠賣到下午三點，之後所有珍珠品項要下架。」一句話裡有時間、有畫面、有動作。
有時間、有畫面、有動作
「R-032 庫存低於安全水位 62%，請依 SOP 3.2 處理。」每個詞都正確，但沒有一個詞能在腦中形成畫面。
正確，但形不成畫面
警示裡直接寫出現場認得出來的特徵：「備料間門口、白桶藍標那一桶」。線索長在店員下午真的會站的位置上。
用現場看得到的特徵描述
只給料號 R-032。備料間架上七個桶子沒有一個寫著 R-032，店員得回吧檯開手機再對一次。
架上沒有一個桶子寫 R-032
「跟上次連假前那次一樣，這種週要提早兩天叫貨。」把新事件掛到店長已經有的那段記憶上。
掛到既有記憶上
「批次 20260908-A，請注意。」與這個人的任何經驗都沒有連結，記完就掉。
孤立資訊，記完就掉
區經理負責 12 家店，但今天早上跟他有關的只有 4 家。如果首頁給的是 12 家的通用清單，他要自己找出那 4 家——這段搜尋成本會直接換算成「乾脆等店長打電話來」。
高報酬起點 ＋ 四條路
按鈕寫「查看中山店 3 項今日缺料 →」。店名、數量、時間範圍都在按鈕上，點之前就知道會得到什麼。
點之前就知道報酬
按鈕寫「更多資訊」「查看詳情」。要知道裡面有什麼只能點進去看，而點三次都沒收穫之後就不點了。
點三次沒收穫就不點了
一進來就是「你負責的 4 家店：1 家今天會停售」，而且那家店的名字就在下一行。初始報酬率極高。
第一行就是答案
一進來是全區 12 家的通用列表，依店號排序。要找出跟自己有關的那 4 家，得先知道自己的店號是幾號。
自己去找那 4 家
四個入口並存：搜尋店名（Lookup）、依區域瀏覽（Browse）、全區地圖（Explore）、我的叫貨紀錄（Locate）。四種人各走各的。
四種任務，四條路
只有一個搜尋框。想「看看今天哪裡有狀況」的人無路可走，而早上九點的區經理正好就是這種人。
只服務已經知道要查誰的人
點進缺料詳情看到：現有量、今日需求、最快到貨時間、可替代品項、上次叫貨紀錄。一次把決策要用的東西給齊。
決策要用的都在這一格
點進去只有一句「庫存不足」。使用者退回去改走別條路，而別條路通常是打電話。
退回去，改打電話
新品「蜜桃烏龍」上市兩週，A 店賣得比 B 店多 5.6%。行銷把這張圖放進週會簡報，結論是「A 店的陳列方式該推廣到全區」。但這 5.6% 的 p 值是 0.41，而且 Y 軸是從 95 開始畫的。這一層檢查的就是：那張圖有沒有讓看的人相信了資料沒說的事。
Y 軸從 0
Y 軸從 95
右邊那張讓人相信了資料沒說的事
未來七天的杯數預測畫成一條線加上 ±1σ 的帶。帶子寬到跟目標線重疊時，看的人自己就知道不該據此調人力。
帶子告訴你能信到什麼程度
預測畫成一條精確的線。看的人以為週四就是 803 杯，於是照 803 排班，結果來了 726。
看起來像承諾，於是照 803 排班
Y 軸從 0 起，A 店比 B 店多 5.6%，柱子看起來就是多一點點——跟事實一致。
看起來差多少，就是差多少
Y 軸從 95 起，同樣的 5.6% 在視覺上變成兩倍高。簡報上沒有人會注意到左下角那個小小的「95」。
5.6% 看起來像兩倍
「762 杯（目標 800 · 上週同日 741 · 常態 680–840）」，四個數字放在一起，判斷才成立。
四個數字才構成一次判斷
只有「762 杯」。這是這一層最常被漏掉的一項，因為單一數字看起來已經很完整了。
看起來很完整，其實不能判斷
只有真正超出常態帶的中山店被上色，A 店那 5.6%（p=0.41）留在灰色，旁邊註明「差異未達顯著」。
上色的都真的有意義
A 店的 +5.6% 用鮮橘色高亮加箭頭，p=0.41 用 8px 灰字寫在角落。會議室裡沒有人會讀那行小字。
橘色說了謊，小字沒人讀
時段熱力圖用 viridis。等距的杯數差異對應等距的感知差異，看得出來熱度是往右上連續升高的，沒有哪一格特別跳出來。
| 10 | 12 | 14 | 16 | 18 | 20 | 22 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 中山 | |||||||
| 南京 | |||||||
| 信義 | |||||||
| 板橋 | |||||||
| 永和 | |||||||
| 新莊 |
等距數值 ＝ 等距感知
同一份資料換成彩虹色。黃色區域因為明度最高而跳出來，看起來像一條「特別熱的帶」——那條帶在資料裡並不存在。
| 10 | 12 | 14 | 16 | 18 | 20 | 22 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 中山 | |||||||
| 南京 | |||||||
| 信義 | |||||||
| 板橋 | |||||||
| 永和 | |||||||
| 新莊 |
黃色帶是色階造的，不在資料裡
前面九層都做對了，店長也真的相信珍珠今天會用完——然後呢？如果叫貨要退出儀表板、開另一個系統、找到表單、填七個欄位，那高操作成本會等效於把 β 拉高，前九層的努力在最後一步被抵銷掉。
操作成本 ＝ 隱形的 β
「立即叫貨」是一顆 44px 高的實心按鈕，就貼在警示文字下面，手指從讀到按不必移動。
讀完手指就在按鈕上
叫貨是頁尾一個 12px 的文字連結，還要先捲過三張圖表。看到警示到按下去之間隔著一整頁。
12px，在三張圖表之後
區域與期間的切換固定貼在畫面最上緣，滑鼠往上一甩就撞到，不必瞄準。
貼邊 → 甩過去就撞到
同樣的切換做成畫面中央的浮動膠囊，每次都要精確移動到那個位置。一天用二十次，二十次都要瞄準。
浮在中間 → 每次都要瞄準
警示 → 確認數量（已依今日需求預填 12 kg）→ 送出。三步，三十秒。
3 步
看到警示 → 退出儀表板 → 登入訂貨系統 → 找到中山店 → 找到珍珠 → 填數量 → 送出。六步，十五分鐘，而且中間任何一步被客人打斷就重來。
6 步以上
杯腳：先強制看到「今天最重要的一件事：中山珍珠 15:00 停售 → 立即叫貨」。杯碗：處理完才展開其他 11 家與各種切片。
杯腳 · 作者引導
杯碗 · 開放探索
一進來就是 12 店 × 27 欄的完整表格，讓人自己找。沒有起點，於是每個人找到的重點都不一樣。
| 店 | 杯 | 客單 | 外送 | 退單 | 毛利 | 珍珠 | 鮮奶 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 中山 | 762 | 78 | 34% | 1.8% | 62% | 3.2 | 18 |
| 南京 | 733 | 76 | 31% | 2.1% | 61% | 14.8 | 22 |
| 信義 | 848 | 81 | 38% | 1.4% | 64% | 16.2 | 25 |
| ⋯ 還有 9 家 × 19 欄 | |||||||
沒有起點，每個人看到的重點都不同
全區 12 家的狀態總覽 → 點進北一區 → 點進中山店 → 點進珍珠。每一層都看得到自己在哪，也回得去。
每層都知道自己在哪
打開就是 200 列的品項清單。沒有 Overview，使用者無法建立「我在整體的哪個位置」。
沒有地圖的導航